La stratégie RH d'Alcatel Lucent - Interview de Christel HEYDEMANN

L'INNOVATION PASSE A L'ACTION !

E.A. : Dites-nous quelques mots sur Alcatel-Lucent...
ALCATEL-LUCENT est avant tout l'architecte de tous les réseaux télécom. Chaque fois que vous utilisez votre téléphone mobile ou que vous allez sur internet, vous activez un équipement Alcatel-Lucent, sans le savoir.
Le Groupe est implanté dans 130 pays et emploie environ 78 000 personnes, réparties à 40% sur la zone EMEA, 30% sur le continent Américain, et 30% en Asie-Pacifique. Nous sommes vraiment un groupe mondial !
La France emploie plus de 10000 personnes : en effectifs, c'est le premier pays européen et le 4ème mondial après la Chine, les Etats-Unis et l'Inde. Le plus grand centre de R&D d'Alcatel-Lucent en Europe est à Villarceaux, en France.
Nos activités sont peu connues du grand public, surtout depuis la cession de la branche terminaux téléphoniques mobiles il y a 7 ans. Certes, vous trouvez toujours chez les professionnels des terminaux portant notre logo, mais ce n'est que la partie visible des technologies que nous déployons pour les entreprises. L'activité « entreprises » constitue moins de 8% du CA du groupe.

E.A. : Comment êtes-vous devenue DRH ? Quel est votre parcours chez ALCATEL-LUCENT ?
J'ai 36 ans. Je suis rentrée comme stagiaire chez ALCATEL, à la Direction Financière en 1999. Je suis la preuve vivante du développement des talents qui a cours dans cette entreprise !
A l'époque où je travaillais aux Finances, la bulle télécom a gonflé... et éclaté ! J'y suis restée 3 ans, avant un passage à la Stratégie. Puis l'on m'a proposé d'intégrer la Direction Commerciale France, dont Pierre BARNABE était l'un des patrons. Cela a constitué notre première collaboration. A sa nomination à la tête de la zone Sud-Europe, j'ai ensuite pris la fonction de Directeur Commercial France, que j'ai occupée deux ans.
Ben VERWAAYEN m'a par la suite demandé de prendre en charge un très gros partenariat signé avec HP, qui se pilotait depuis la Californie. Je suis ainsi partie pendant deux ans vivre mon « California Dream » !
Cette année, il m'a rappelée pour m'annoncer le départ de Pierre BARNABE... et me demander de prendre sa succession à la tête de la DRH ! Ben VERWAAYEN tenait à avoir un DRH qui vienne de l'opérationnel.
La nécessité de mettre en relation DRH et opérationnel nous semble, à lui comme à moi, absolument essentiel : la DRH doit constituer un réel partenaire du business.
Mon expérience me permet d'affirmer qu'un bon DRH fait vraiment la différence pour un manager.

E.A. : Pierre BARNABE a été lauréat du DRH Entrepreneur, grâce à une stratégie RH particulièrement innovante. Pourriez-vous nous en parler ? Comment vous situez vous par rapport à cette stratégie ?
Je m'inscris totalement dans la continuité de ce qu'a mis en place Pierre BARNABE. Le travail réalisé par les équipes est formidable et nous avons encore beaucoup de défis à relever !
Nous allons décliner la stratégie établie en nous concentrant sur l'exécution dans un souci de simplification optimale. Toute l'équipe Management RH a intégré les orientations majeures, il nous reste maintenant à les ancrer dans la réalité quotidienne.
Elle se base essentiellement sur :

-          La simplification de l'ensemble des projets autour de dix programmes clés

-          la mise en place du Strategic Workforce Planning à l'échelle du groupe

-          et le développement du  « marché de l'emploi interne »

Un véritable travail en mode projet a été réalisé autour des questions suivantes : Quelles sont les compétences clés de demain ? Quels sites sont clés dans le monde ? Quelles décisions doivent être prises pour former les collaborateurs autour de ces enjeux ? Nous disposons désormais des outils, il faut maintenant les ancrer dans le modèle de l'entreprise.
Le second axe concerne la mobilité interne. Nous évoluons dans une industrie qui se transforme fortement. Il s'agit de créer un marché du travail interne qui soit au moins aussi attractif que le marché du travail externe pour nos collaborateurs. En tant que DRH, cela suppose d'agir comme vis-à-vis de nos clients externes : mais il s'agit là d'attirer et de retenir nos talents.
Nous avons mis un système en place permettant de postuler en interne de façon anonyme par rapport à son manager, ce qui peut constituer une petite révolution ! Cela crée potentiellement une pression, notamment pour les managers... mais c'est une tension saine pour mettre l'entreprise en mouvement. Une personne est chargée de piloter et d'animer ce processus en fonction des besoins stratégiques de l'entreprise.
Nous travaillons par ailleurs beaucoup autour du « cycle de vie » des collaborateurs et de la relation avec tous les programmes RH qui s'y rapportent (compensation, training, mobilité interne....), afin que tous comprennent bien où se situe l'aide apportée par les RH.
J'insiste toujours beaucoup sur le fait qu'un DRH ne doit pas être dans son bureau : il doit aller parler aux gens, être sur le terrain et être capable de savoir en parler ! Il est extrêmement important de libérer du temps pour cela.

E.A. : La stratégie RH est elle en cohérence avec la stratégie de l'entreprise ?
La cohérence entre stratégie business et stratégie RH est omniprésente.
L'accompagnement sur les métiers de demain est indispensable : nous sommes une industrie qui se transforme, avec une chaine de valeur très compliquée, de nombreux acteurs dans un jeu concurrentiel constant et très rapide.
Nos modèles d'affaires changent en permanence. Le champ des possibles est immense : en tant que responsable RH, il est donc indispensable de comprendre le terrain, le cœur des discussions business.

E.A. : Y a-t-il d'autres nouveautés à évoquer dans le cadre de la stratégie RH ?
Nous avons été reconnus comme n° 1 de notre industrie du « Dow Jones Sustainability Index » ! Cette notation touche aux questions de l'environnement, de la RSE, de la diversité, du développement humain, du cadre social, des politiques RH et du développement durable au sein de l'entreprise. Elle récompense nos efforts dans ces domaines. La gestion des diversités est également un sujet important.

Nous avons par ailleurs, depuis très longtemps, pris en compte la notion de « mieux vivre au travail », de façon variable selon les pays. En France, cela a constitué un axe de travail très fort, bien avant que le sujet ne devienne majeur dans les médias.
Nous avons aussi beaucoup avancé sur le télétravail, qui est extrêmement organisé et déployé chez nous. Alcatel-Lucent compte 30% de télétravailleurs en France. Il constitue d'ailleurs un élément-clé pour accompagner la mobilité interne. Il faut tenir compte du fait que nos équipes sont souvent virtuelles et mondiales !

E.A. : La stratégie RH, a-t-elle une dimension internationale ? Est-elle unique ou comporte t'elle des spécificités par pays ?
Nous sommes à la fois une entreprise globale et  locale... nous sommes français en France, chinois en Chine et indien en Inde !
La Politique est mondiale (par exemple notre système de rémunération), mais respecte les spécificités, notamment culturelles, locales.
E.A. : La stratégie RH a-t'elle déjà abouti aujourd'hui à des résultats concrets ?
La mobilité interne a régulièrement augmenté. Nous comptabilisons plus de 2000 mouvements internes depuis le début de l'année.
Dans les faits, on peut « chasser » en interne.
Il est toutefois encore trop tôt pour affirmer que cela a modifié l'état d'esprit et les comportements, l'organisation est encore en phase de « prise de conscience » sur ces sujets, nous avançons prudemment.

E.A. : Depuis votre prise de fonction, avez-vous déjà défini d'autres priorités ?
Une de mes priorités reste de rendre l'organisation RH lisible et compréhensible par tous.
Je souhaite également inscrire fortement la notion « d'orientation client » au sein des équipes, en interne au même titre que ce que nous faisons pour nos clients externes. Je souhaite développer les opérations type « Vis ma vie » entre RH et opérationnels.
Dans une organisation complexe et mondiale, il est important de cultiver et d'aider à comprendre la chaine de bout en bout. Simplifier et être pragmatique en toute circonstance!

E.A : Un mot sur la constitution de vos équipes, et la façon dont vous fonctionnez. Existe-t'il une dimension virtuelle dans votre management ?
Chaque pays a son propre DRH ou presque, et nous sommes présents dans 130 pays dans le monde. Chaque grande région du monde a également son « patron RH » : ce sont les piliers de l'organisation.
Chaque membre du Comité de Direction a un Business Partner RH : ceci illustre l'imbrication des RH au sein du management de l'entreprise, la dimension d'accompagnement, de coaching et d'animation d'équipes.
La population RH mondiale s'élève à 900 personnes environ.
Certaines activités ont par ailleurs été regroupées dans des Shared Services Centers, notamment les activités de gestion administrative. Nous sommes, comme dans beaucoup d'autres entreprises, dans une démarche d'efficience optimale.
L'équipe management RH est réunie une fois par trimestre et nous avons également une réunion téléphonique mensuelle.
Le contact humain, surtout dans une équipe virtuelle, ce peut être le « petit coup de fil du matin » non planifié dans l'agenda, pour savoir comment ca va... Il me semble que ce type de contact est absolument irremplaçable. Garder le lien humain est indispensable.

E. A : Il me semble avoir rencontré une DRH heureuse !
Je suis assez connue pour mon énergie et mon positivisme, sans pour autant nier les problèmes ! Je les traite immédiatement, et cela passe souvent par la communication avec les équipes !
D'ailleurs, en termes de communication, nous avons une vraie réflexion sur l'approche à adopter par les managers vis-à-vis des nouvelles générations qui arrivent sur le marché du travail : l'email va certainement devenir « has been » et d'autres outils de communication, avant tout les réseaux sociaux devront s'adapter de plus en plus aux différentes situations de travail.

E.A. : Subissez-vous la crise financière aujourd'hui ?
Je ne suis pas sûre que l'on voit encore les réels effets de la crise actuelle...
Le fait est qu'en tant qu'entreprise télécom, nous ne sommes pas impactés très fortement pour le moment. Cela s'est vérifié lors de nombreuses crises, les télécoms sont le dernier poste « touché » dans la diminution des dépenses. Les télécommunications sont devenues indispensables.
Comme toute entreprise bien gérée, nous observons et analysons cependant attentivement ce qui se passe, évidemment.

E.A : Etes-vous membre du CODIR ? Comment est-il composé ?
Je suis le plus jeune et nouveau membre du CODIR : j'observe pour le moment.
Ben Verwaayen a imposé son style, ouvert et direct.
Au sein du CODIR d'ALCATEL-LUCENT, les patrons business pilotent l'activité, et le DRH et le Directeur Financier pilotent le capital, tant économique qu'humain !
Ben VERWAAYEN est un dirigeant qui donne une place essentiel au capital humain de l'entreprise : dès lors, le DRH a une véritable place et un rôle majeur à tenir au sein de l'équipe CODIR.

E.A. : Etes-vous optimiste ou pessimiste pour l'avenir ?
Les incertitudes actuelles, la concurrence féroce et mondiale nous imposent de nous préoccuper réellement des jeunes et de leur devenir. Je ne suis pas toujours extrêmement optimiste de ce point de vue.
Nous évoluons dans un système assez grippé, avec la crise financière... je reste optimiste, mais je ne suis pas encore convaincue que tous les acteurs aient réellement compris les enjeux pour réagir suffisamment rapidement.
Je suis pourtant fondamentalement convaincue de la capacité de rebond dans la nature humaine.