Où en sommes-nous dans l’actualité de la Guerre des Talents Professionnels ?

La pensée collective selon laquelle les organisations productives françaises et européennes se trouvent en concurrence pour attirer les meilleurs professionnels s’est très largement répandue ces dernières années, que ce soit parmi les cadres dirigeants, dans la presse professionnelle, ou même dans les ouvrages de management (Al Ariss, F.Cascio et Paauwe, 2014 ; Sponton, V. et Al Ariss, A.,2014) . Dès lors, la guerre des talents est dite inévitable. Les organisations aussi bien des secteurs public que privé font face à des défis majeurs en GRH.

Les actions en matière RH se complexifient par des problématiques à la fois très locales mais aussi plus globales qui nécessitent des approches transsectorielles et transdisciplinaires.

Dans ces conditions, il ne fait pas de doute que les organisations doivent se doter des compétences nécessaires afin de relever des défis de taille. Ainsi, en France, les entreprises publiques sont mises en concurrence avec leurs homologues du secteur privé pour attirer les « meilleurs profils » porteurs de compétences professionnelles dont elles ont besoin pour mener à bien leurs tâches et missions. Il est, en effet, relativement commun d’entendre que secteurs privé et public se livrent une « guerre des talents » pour s’accaparer les meilleurs employés.

La notion de « Guerre des Talents » sous-entend un phénomène de pénurie spécifique qui décrit une situation de rareté relative de certaines compétences : techniques, managériales ou d’actifs en âge de travailler dans certaines zones géographiques. Diverses études analysent les besoins de renouvellement démographique auxquelles la France et l’Europe ne sont pas exemptes, même si, la priorité semble pour le moment, être dans les pays comme le Brésil, l’Inde ou le Japon (ManpowerGroup, 2013). Le raisonnement est rationnel : les départs massifs en retraite engendrent inévitablement des besoins de renouvellement importants, et malgré certaines activités de productivité existantes dans quelques métiers, ils créent un déficit relatif de compétences sur le marché du travail.

Cependant, la notion de « Guerre des Talents » relate des aspects plus complexes et semble-t-il plus important que ce phénomène de rareté des talents : les entreprises en compétitivité sur un marché économique ou un même segment de marché ont toujours rivalisé pour attirer les professionnels talentueux. Mais, sous le terme « Guerre des Talents », il faut comprendre que la loi de la concurrence (pour attirer les « meilleurs ») dépasse la logique de secteur, elle s’étend au-delà des concurrents traditionnels pour puiser dans des viviers inhabituels : comme, par exemple, avec les ingénieurs en mécanique de l’automobile qui sont débauchés par les sociétés de service du secteur de l’énergie ; les chefs de chantiers qui se réjouissent de voir les entreprises du BTP et de l’eau se batailler pour les recruter ; les ingénieurs en géoscience sollicités par le secteur bancaire aux détriments d’opérateurs pétroliers ; ou les laboratoires pharmaceutiques prêts à séduire les ingénieurs grands comptes des secteurs «B2B». Ces quelques exemples illustrent à quel point la guerre des talents se développe au-delà des frontières sectorielles habituelles. Cette nouvelle configuration voit s’affronter des organisations de cultures et valeurs différentes qui ont des arguments et moyens innovants et diversifiés pour attirer et retenir les meilleurs : nouvelles pratiques de travail, comme le partage de missions entre différents collaborateurs ou départements ; application de stratégies consistant à introduire des conditions de travail plus flexibles, à intégrer des intérimaires et à proposer des modalités de travail à distance à leurs collaborateurs ; perspectives de progression via des reconversions ; partenariats avec des établissements d’enseignement pour mettre au point des programmes adaptés aux besoins en compétences ; …

Par voie de conséquence, la Gestion des Ressources Humaines semble être impactée par cette rivalité transsectorielle qui en bouleverse ses enjeux. En effet, devant cette concurrence venant de contextes autres, chacun possède des arguments qui leur sont propres. Il faut qu’une entreprise française pense sa GRH en termes de mieux gérer ses ressources humaines que bien les gérer. Plus précisément, il s’agit de mieux cerner les stratégies, méthodes, outils, style managérial (donc les armes) qui seront efficaces pour attirer et maintenir des profils types de talent qui ont des attentes spécifiques. La rémunération fait partie de ces attentes (donc des armes) qu’une organisation peut se servir. Cependant, la notion d’arme renvoie à une idée plus développée chez les anglo-saxons : « Employee Value Proposition », qui est l’ensemble des éléments qui rendent une entreprise attractive par rapport aux autres pour une population professionnelle donnée. Les principaux ingrédients sont les valeurs communiquées et vécues par l’entreprise ; le style de vie et équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée ; les perspectives de carrières et la diversité ; le style de management ; la capacité à prendre des risques sur les personnes.

Ainsi, il faut compter de plus en plus sur des profils et des savoirs-faire transférables ou fongibles d’un secteur à l’autre ce qui multiplie les risques ou les opportunités de trouver, pour un professionnel de talent, une entreprise dotée d’une «Employee Value Proposition» qui lui convient. Tantôt meilleure, tantôt moins intéressante….

  • AL ARISS, A., F.CASCIO, W. et PAAUWE, J. (2014). Talent Management : Current Theories and Future Research Directions, Journal of World Business, No. 49, avril: 173-179.
  • MANPOWERGROUP (2013). Enquête : Pénuries de talents. Résultats de recherche. Editions : ManpowerGroup 2013.
  • SPONTON, V et AL ARISS, A. (2014). « Global Talent Management in French Multinationals », dans Global Talent Management: Challenges, Strategies, and Opportunities, Springer : 251-265, mai.
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